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在職場，我們都有一個思維定式，老板給我們發(fā)工資，我們是在分老板的錢。真的是這樣嗎？這就要分析一下錢是老板賺來的還是員工賺來的。如果是老板賺來的，就是員工分老板的錢。如果是員工賺來的，就是老板分員工的錢。這個問題想明白，管理就能更上一層樓。
如果錢是老板賺來的，就是員工在分老板的錢。如果錢是員工賺來的，就是老板在分員工的錢。那么，企業(yè)的錢到底是誰賺來的？
先講一個案例。就不點名了，免得有人說我拿人錢做硬廣，已經幾次背污名了。
這是一家零售企業(yè)，以企業(yè)文化聞名，各種變態(tài)的服務，各種不講邏輯的規(guī)定，如一周硬性規(guī)定休業(yè)一天等。企業(yè)規(guī)模不算大，但影響力卻特別大。
身邊不少老板羨慕，但就是一直學不了。
為什么學不了呢？因為人家企業(yè)給員工高薪。
薪水有多高呢？高出同業(yè)一倍左右。而且這家老板逼著熟悉的零售老板漲薪水，不是小漲，而是漲得老板心驚肉跳。
不論什么文化，有一條不變的真理：給什么錢，干什么活。
當然，很多老板的邏輯不同：干什么活，給什么錢。
要想管理嚴格，錢不給到位是很難的。當然，錢給到位了，管理也不一定到位。這是必要條件，不是充分條件。
這是第一個邏輯。但是，這個邏輯還不夠圓滿。
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因為錢給夠了，所以服務就好了。因為服務好了，銷量就上去了。因為銷量上去了，所以利潤就增加了。
上述邏輯，似乎很圓滿?。∑鋵嵅粚?，還不夠圓滿。這是普通人都能夠想到的圓滿。
另外一個邏輯是什么？就是商品組合。說得更直白一點，就是零售業(yè)“自采”的比例。
自采的高毛利以及銷量增加，共同形成的毛利，足以支持員工的高薪。
這就是邏輯自洽，也就是自圓其說，邏輯循環(huán)。缺少任何一環(huán)都不行。
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20年前，我在一家企業(yè)任職。每天三頓工作餐，工作餐的時候，老板經常給我們講早期的故事。
有一次，老板問我一個問題：差的企業(yè)，既有管理問題，也有經營問題，你說先抓哪個？
我好歹也是MBA出身，這個問題難不倒我。管理不善，怎么解決經營問題。我果斷地回答：先抓管理。
老板說，抓管理，要一手抓帽子（職位），一手抓票子（錢）。沒有票子，員工不珍惜崗位工作，管理就抓不下去。票子從哪里來？票子從經營中來。
老板又說，經營問題可以用少數(shù)人解決，管理問題涉及所有人。用少數(shù)人解決票子問題，然后用票子解決管理問題。
老板高中畢業(yè)，我研究生畢業(yè)，老板給我上了一課，很受用。
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說到分錢，我們總以為是員工分老板的錢。錢是老板賺來的，然后分給員工。
這是錯的。還有另一種分錢情況，是老板分員工的錢。
這里有一個錢的來源問題，到底錢是員工賺來的，還是老板賺來的？
如果是老板賺來的，就是員工分老板的錢。如果是員工賺來的，就是老板分員工的錢。
這是一個很重要的問題，我也是突然間悟到的。
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如果經營單元是一個大組織，有管理層次，有嚴密的分工合作，那么多半是員工分老板的錢。
員工怎么分老板的錢？多半靠KPI。一個大的經營單元，沒有KPI是很難的。當然，完全靠KPI也不行。華為是典型的大經營單元，但任正非的自我批判精神，解決了KPI解決不了的問題。
按KPI分錢，員工總想著盡快變現(xiàn)，所以就會有短期行為。這很正常。
如果老板任由著員工的短期行為，沒有解決辦法。這就不正常了。
高薪，不一定是員工分錢分得比較多，而是絕對數(shù)比較高。就如同切蛋糕，份額不大，但份量比較足。
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如果是老板分員工的錢，一般而言是小的經營單元。
現(xiàn)代管理一直強調激勵，這是矛盾的。在KPI之下，沒有多少激勵空間。我現(xiàn)在一直強調激活，最好的激活方式是個體解放。
所謂的個體解放，就是賦予個體資本屬性。老板天生是不需要管理的，因為有資本屬性。員工之所以需要激勵，就是因為是管理屬性。
個體一旦解放，就附帶資本屬性，就是“二老板”，也就不需要激勵，因為資本屬性就一定會自我激勵。
自我激勵，就會想方設法把利潤做大。利潤做大了，當然是“大老板”分“二老板”的錢啊。
前面說到的那個會分錢的老板，對我講：現(xiàn)在干得差的員工，見到老板都繞著走，不好意思，似乎欠著老板似的。不僅自己沒賺著錢，也沒給老板分著錢。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，現(xiàn)代管理正在變得傳統(tǒng)，管理屬性正讓位于資本屬性。
如果說工業(yè)時代的現(xiàn)代管理是員工分老板的錢，那么互聯(lián)網(wǎng)時代的現(xiàn)代管理，多半是老板分員工的錢。
所以，分錢是戰(zhàn)略。
